Analyse Istsituation und Aufbau Projektportfolio

In nahezu allen Industriefirmen ist das Prozess- und IT – Applikationsportfolio historisch gewachsen. Üblicherweise existieren als Hauptblöcke die Bereiche

• ERP mit Finanz, Logistik, Einkauf, Materialwirtschaft und Produktionsplanung

• PLM mit CAD – Anwendungen, PLM – Losungen und Requirements Management

• Verkauf mit Produktverkauf, Aftersales Services und enger Kopplung an die ERP – Lösung

• MES als Produktions- und Fabriksteuerung

• Produkt spezifische „Embedded Software“, beispielsweise die Motorsteuerung eines Motorenherstellers.

mit einer Vielzahl von jeweils firmenspezifischen Anpassungen und Erweiterungen.

Die Erstellung der einzelnen Lösungsblöcke hat sich an den zum Erstellungszeitpunkt vorhandenen technologischen Möglichkeiten ausgerichtet. Hinzu kommt, dass selbst heute vielfach die klassischen funktionalen Silos analog zu den vorgenannten Hauptblöcken auch in der Gedankenwelt der beteiligten Personen fest verankert sind. Dementsprechend beinhaltet die Optimierung der Abläufe im Normalfall einen der vorgenannten Hauptblöcke und damit auch nur begrenzt sinnvolle Zielerreichung im Sinne eine Gesamt - Unternehmenserfolges.

Die Lösung des Problems „Gesamtoptimierung“ ist mit Inhouse – Resourcen kaum möglich. Wesentliche Restriktionen sind :

• Es handelt sich um Projekte, die nicht häufig vorkommen so dass die praktische Erfahrung aus vergleichbaren Projekten in der Firma fehlt. Alle Punkte müssen vom Team neu erarbeitet werden.

• Alle Mitarbeiter haben üblicherweise durch Ihren Werdegang eine starke Prägung aus einem der Hauptblöcke und damit Schwierigkeiten, Sachverhalte übergreifend zu bewerten.

• Es fehlen sämtliche Erfahrungs- und Vergleichswerte mit anderen Firmen, die eine effiziente Steuerung des Gesamtprojektes bewirken.

• Schlussendlich bewirkt die fehlende Routine in der Projektausführung eine entsprechend geringerer Effizienz in der Ausführung, was sich in Zeit- und Geldverlusten ausdrücken lässt.

Dementsprechend bietet sich die Zusammenarbeit mit entsprechend spezialisierten Fachberatern an

In der praktischen Umsetzung werden erfahrene Berater zunächst zusammen mit der Firmenleitung ein Ziel-Metriksystem aufbauen. Da die finanziellen Zielsetzungen üblicherweise vorgegeben sind liegt das Hauptaugenmark hierbei auf den Zusatzfaktoren, die den Rahmen für die finanziellen Ziele bilden. Im wesentlichen handelt es sich hier um Produkt- und Servicequalität, Flexibilität in der Umsetzung von Marktänderungen, Geschwindigkeit der Prozessdurchläufe und Produktattraktivität.

Nach Abstimmung der Zielmetriken werden die bestehenden Prozess- und Systemabläufe auf Verbesserungspotential untersucht. Üblicherweise stellt sich dabei heraus, dass die bestehenden Prozessabläufe zu langsam sind um Marktschwankungen möglichst in Echtzeit zu verfolgen und dass zusätzliches Kostenpotential aus der Optimierung der Abläufe entsteht. So ist z.B. bei schwacher Nachfrage die Unterstützung des Verkaufs durch mehr Flexibilität zu Lasten der Produktionskostenoptimierung aus Gesamtsicht sinnvoller, als die Beibehaltung der Fabrikoptimierung mit Verlust von Aufträgen die dann natürlich sehr negativ auf das Gesamtergebnis durchschlagen.

Nach Abschluss der Analyse sind die gefundenen Verbesserungspotentiale in Projektdefinitionen zu detaillieren, die dann zusammen mit den sinnvoll zuordenbaren Budgets, den laufenden Aktivitäten und den vorhandenen Resourcen in einen Gesamt – Projektplan, der üblicherweise Projekportfolio genannt wird, zu bringen.

Ein Projekt wird dabei in der Regel durch seine Lieferumfänge, sein Budget, den Terminrahmen und die Abhängigkeiten mit anderen Projekten dargestellt.

Die Erstellung des Portfolios beinhaltet dabei die enge Abstimmung mit den Verantwortlichen der einzelnen Funktionen, um die praktische Umsetzbarkeit zu gewährleisten.