Analyse Istsituation und Aufbau Projektportfolio

 

In nahezu allen Industriefirmen ist das Prozess- und IT – Applikationsportfolio historisch gewachsen. Üblicherweise existieren als Hauptblöcke die Bereiche

• ERP mit Finanz, Logistik, Einkauf, Materialwirtschaft und Produktionsplanung

• PLM mit CAD – Anwendungen, PLM – Losungen und Requirements Management

• Verkauf mit Produktverkauf, Aftersales Services und enger Kopplung an die ERP – Lösung

• MES als Produktions- und Fabriksteuerung

• Produkt spezifische „Embedded Software“, beispielsweise die Motorsteuerung eines Motorenherstellers.

mit einer Vielzahl von jeweils firmenspezifischen Anpassungen und Erweiterungen.

 

Die Erstellung der einzelnen Lösungsblöcke hat sich an den zum Erstellungszeitpunkt vorhandenen technologischen Möglichkeiten ausgerichtet. Hinzu kommt, dass selbst heute vielfach die klassischen funktionalen Silos analog zu den vorgenannten Hauptblöcken auch in der Gedankenwelt der beteiligten Personen fest verankert sind. Dementsprechend beinhaltet die Optimierung der Abläufe im Normalfall einen der vorgenannten Hauptblöcke und damit auch nur begrenzt sinnvolle Zielerreichung im Sinne eine Gesamt - Unternehmenserfolges.

 

Die Lösung des Problems „Gesamtoptimierung“ ist mit Inhouse – Resourcen kaum möglich. Wesentliche Restriktionen sind :

• Es handelt sich um Projekte, die nicht häufig vorkommen so dass die praktische Erfahrung aus vergleichbaren Projekten in der Firma fehlt. Alle Punkte müssen vom Team neu erarbeitet werden.

• Alle Mitarbeiter haben üblicherweise durch Ihren Werdegang eine starke Prägung aus einem der Hauptblöcke und damit Schwierigkeiten, Sachverhalte übergreifend zu bewerten.

• Es fehlen sämtliche Erfahrungs- und Vergleichswerte mit anderen Firmen, die eine effiziente Steuerung des Gesamtprojektes bewirken.

• Schlussendlich bewirkt die fehlende Routine in der Projektausführung eine entsprechend geringerer Effizienz in der Ausführung, was sich in Zeit- und Geldverlusten ausdrücken lässt.

Dementsprechend bietet sich die Zusammenarbeit mit entsprechend spezialisierten Fachberatern an

 

In der praktischen Umsetzung werden erfahrene Berater zunächst zusammen mit der Firmenleitung ein Ziel-Metriksystem aufbauen. Da die finanziellen Zielsetzungen üblicherweise vorgegeben sind liegt das Hauptaugenmark hierbei auf den Zusatzfaktoren, die den Rahmen für die finanziellen Ziele bilden. Im wesentlichen handelt es sich hier um Produkt- und Servicequalität, Flexibilität in der Umsetzung von Marktänderungen, Geschwindigkeit der Prozessdurchläufe und Produktattraktivität.

 

Nach Abstimmung der Zielmetriken werden die bestehenden Prozess- und Systemabläufe auf Verbesserungspotential untersucht. Üblicherweise stellt sich dabei heraus, dass die bestehenden Prozessabläufe zu langsam sind um Marktschwankungen möglichst in Echtzeit zu verfolgen und dass zusätzliches Kostenpotential aus der Optimierung der Abläufe entsteht. So ist z.B. bei schwacher Nachfrage die Unterstützung des Verkaufs durch mehr Flexibilität zu Lasten der Produktionskostenoptimierung aus Gesamtsicht sinnvoller, als die Beibehaltung der Fabrikoptimierung mit Verlust von Aufträgen die dann natürlich sehr negativ auf das Gesamtergebnis durchschlagen.

 

Nach Abschluss der Analyse sind die gefundenen Verbesserungspotentiale in Projektdefinitionen zu detaillieren, die dann zusammen mit den sinnvoll zuordenbaren Budgets, den laufenden Aktivitäten und den vorhandenen Resourcen in einen Gesamt – Projektplan, der üblicherweise Projekportfolio genannt wird, zu bringen.

Ein Projekt wird dabei in der Regel durch seine Lieferumfänge, sein Budget, den Terminrahmen und die Abhängigkeiten mit anderen Projekten dargestellt.

 

Die Erstellung des Portfolios beinhaltet dabei die enge Abstimmung mit den Verantwortlichen der einzelnen Funktionen, um die praktische Umsetzbarkeit zu gewährleisten.

 

Projektdefinition

 

Die Projektdefinition ist von den Zielsetzungen her relativ einfach – die Lieferumfänge sind möglichst eindeutig messbar zu definieren und ein zugehöriger Budget- und Terminrahmen zu schaffen.

In der praktischen Ausführung entsteht aber der größte Teil der Projektprobleme in der Definitionsphase. Die Risiken steigen dabei naturgemäß mit der Größe, der Komplexität und der Dauer des Projektes und potenzieren sich dann auf der Ebene des Projektportfolios. Der größte Risikofaktor ist dabei die Projektkomplexität. Darunter verstehen wir eine Kombination aus der Einführung neuer Ablaufstrukturen mit einer neuen oder in wesentlichen Punkten geänderten Geschäftsphilosophie. Das zweitgrößte Problem ist die Projektgröße, üblicherweise in Budgetvolumen gemessen und der dritte Haupteinflussfaktor dann natürlich die Dauer des Gesamtablaufes.

Zum Erfolg von größeren Projekten gibt es eine ganze Reihe von Untersuchungen. Von sogenannten Megaprojekten ist nur jedes Zehnte oder 20ste ein Erfolg (http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2424835). Auf der Ebene „Großprojekte in Deutschland“ hat die Hertie School of Governance eine durchschnittliche Budgetüberschreitung um 73 % ermittelt. Insbesondere die vergleichsweise hohe Budgetüberschreitung der Informations- und Kommunikationstechnologie-Projekte ist hierbei bemerkenswert. (https://www.hertie-school.org/fileadmin/images/Downloads/pressmaterial/infrastructure/1_Grossprojekte_in_Deutschland_-_Factsheet_1.pdf).

Der Standish Chaos Report stellt jährlich den Status der Projekte im IT- Bereich fest. Über die letzten 20 Jahre hat sich dabei eine deutliche Verbesserung ergeben. In 1995 wurden von 3682 Projekten nur 431 oder 12 % als „In Zeit und Budget“ gemeldet, in 2014 waren es 43 %, wobei die Kriterien für „Erfolgreich“ verschärft wurden. Mit weniger als der Hälfte der Projekte in Zeit und Budget abgeschlossen existiert damit immer noch ein solides Problem, auch wenn der Fortschritt deutlich erkennbar ist.

 

Erfahrungsgemäß am schwierigsten ist die Definition von Lieferumfängen. Diese sollen möglichst geringe Interpretationsspielräumen für alle Beteiligten bieten, insbesondere die Erwartungshaltungen aller Beteiligten möglichst synchron und realitätsnah angleichen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Risikobegrenzung dieses Punktes ist die Erarbeitung und Konsolidierung durch externe, neutrale Experten, die dann auch in der Ausführung die Moderatorenrolle zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten übernehmen können.

 

Den zweithöchsten Risikofaktor stellt die Projektdauer dar. Zum Einen entsteht aus den laufenden Veränderungen des Tagesgeschäftes eine Nachführungsnotwendigkeit der Projektziele und -lösungen, deren Volumen naturgemäß mit zunehmender Dauer des Projektes zunimmt. Zum Anderen geht die „Ausnahmesituation“ des Projektes und damit das Umsetzungs-Momentum verloren.

Schlussendlich ist bei größeren Projekten das Volumen an Änderungen so groß, dass alleine aus dem Änderungsvolumen heraus vielfach extrem hohe Implementierungsrisiken existieren.

Als Faustregel hat sich eine maximale Projektdauer von einem Jahr mit einem Maximalbudget von 2 bis 4 Mio bewährt. Größere Vorhaben werden daher sinnvollerweise in ein Portfolio aufgeteilt.

 

Die eigentliche Größe des Projektes im Sinne des Budgetvolumens sellt eigentlich keinen wesentliche Risikofaktor dar, wenn die Komplexität beherrscht ist. Analog zu großen Organisationen müssen formelle Führungs- und Kommunikationsstrukturen aufgebaut werden, was in der Regel gut beherrscht ist. Wesentlich ist dabei, dass aus der Größe und der Komplexität ein deutlich erhöhter Kommunikations- und Koordinationsaufwand zu berücksichtigen ist. Die Größenordnung reicht dabei von etwa 8% Management Aufwand und 5% „Paperwork“ bei Kleinprojekten bis zu 18% Management und 34 % „Paperwork“ bei Großprojekten. In der Umkehrung fällt der „Codieranteil“ von rund 75 % des Gesamtaufwandes auf etwa 10 % des Gesamtaufwandes, was einen signifikanten Einfluss auf die Ermittlung des Gesamtbudgets hat. Dementsprechend führt die Addition der Aufwandsschätzung vieler Teams mit der Addition der „Overheads“ regelmässig zu einem falschan Budget.

 

Nachfolgend sind der Einfachheit halber die Projekt – Erfolgsfaktoren in negativer Sicht aufgeführt. Ähnlichkeiten mit bekannten Projekten sind natürlich rein zufällig.

 

Zehn Gebote zur Vermeidung erfolgreicher Projekte

 

1. Beginnen Sie das Projekt mit Verbesserungen in der Ablauforganisation und der IT – Geschäftsziele lassen sich kurzfristig anpassen.

2. Vermeiden Sie die Definition klarer Lieferumfänge und ändern Sie die Projektziele häufig

3. Konzentrieren Sie die Lieferumfänge auf häufig verwendete wichtige Punkte wie „Benutzerfreundliche Systeme“, vermeiden Sie schwierige und selten verwendete Punkte wie „Erhöhung Gewinnmarge Produktgruppe xy“

4. Lassen Sie alle Beteiligten ihr jeweils eigenes, persönliches Verständnis zu Projektzielen bewahren.

5. Arbeiten Sie mit möglichst großen Lieferpaketen, die möglichst lange laufen

6. Verwenden Sie flexible, improvisierte Kommunikation, vermeiden Sie die Nutzung der formellen Projektkommunikationsmechanismen

7. Halten Sie möglichst viele Projektdetails geheim, insbesondere vermeiden Sie die aktive Beteiligung aller Betroffener.

8. Lassen Sie Rollen und Verantwortlichkeiten durch die tägliche Zusammenarbeit dynamisch entstehen, in keinem Fall vorher festlegen

9. Beschäftigen Sie sich nicht mit Projektrisiken

10. Kopieren Sie Vorgehensweisen anderer möglichst unverändert.

 

 

Projektumsetzung

 

Die Projektumsetzung wird natürlich in Abhängigkeit von den Projektlieferumfängen sehr unterschiedliche Expertenbesetzungen erfordern. Dies reicht von SAP-Beratern über Mainframe- oder Web-Systementwickler, Ausbilder, Sharepoint-Experten, Datenbank-Spezialisten, Netzwerk- oder ITIL – Spezialisten bis hin zu Dienstleistern und Trainern. Engagement, Freisetzung, Kommunikation mit Nachbarbereichen und Verfolgung der Ergebnisablieferung wird vom Projektmanagement wahrgenommen.

Die bisherigen Erfahrungen zeigen relativ wenig Probleme in der Ausführung, wenn die Lieferumfänge ausreichend klar und unmissverständlich formuliert sind. Bei Abweichungen von mehr als 30 % in einem Gewerk kann davon ausgegangen werden, dass das Problem in der Defiinition der Lieferumfänge liegt.